Transformation digitale : les organisations en quête de compétences

Le secteur public et les entreprises sont confrontés à une pénurie de compétences pour mener à bien leur transformation digitale. Les organisations mettent en place diverses stratégies pour résoudre ce problème structurel : création de pôles de compétences en interne, révision de la politique de mobilité, désignation d’ambassadeurs chargés de diffuser les bonnes pratiques.

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Au sommaire :

Dossier : Organiser son projet de digitalisation
La feuille de route de la digitalisation : découvrez les étapes clés de votre projet de transformation
Les organisations en quête de compétences : comment réussir à mobiliser les (bons) experts ?
Maif : comment l’assureur a-t-il mené de multiples projets de transformation digitale au sein de ses services ?

Il arrive que certains projets de transformation digitale se soldent par un échec. Plusieurs raisons sont alors avancées : la précipitation lors du lancement du projet, le surinvestissement dans les outils plutôt que dans l’humain, la pénurie de compétences… Le mot qui fâche est lâché : le manque de compétences en interne est une réalité pour le secteur public comme pour les entreprises.

Il suffit pour s’en rendre compte de jeter un œil sur la feuille de route publiée au printemps dernier par la Direction interministérielle du numérique. La Dinum reconnaissait des difficultés d’embauche dans de nombreuses spécialités : open data, intelligence artificielle, cybersécurité, identité numérique, transition digitale des organisations…

"Attirer, recruter et fidéliser des talents du numérique est un défi qui doit être une priorité pour les années à venir", pouvait-on lire dans ce document. Résultat : lors du salon VivaTech qui s’est tenu à Paris au mois de juin dernier, l’État a mobilisé une centaine d’agents publics pour recruter en masse avec un objectif de 5 000 recrutements à court terme.

L’État souhaite ainsi "être identifié comme un des employeurs phares du numérique afin de réussir sa transformation et garantir sa souveraineté."

Au-delà du service public, c’est bien toute l’économie française qui est confrontée au même problème. En 2022, près de 10 % des emplois de la filière numérique n’étaient pas pourvus.

Alors que ce secteur affiche une croissance particulièrement dynamique de 6 % par an, cette pénurie de compétences numériques risque de devenir structurelle pour l’économie française. Selon une note de l’Institut Montaigne, 845 000 personnes devront être formées entre 2023 et 2030.

Créer un pôle de compétences en interne

Dans le domaine de la transition digitale, les organisations testent et tâtonnent. Lorsqu’elles ont mis la main sur la bonne personne, il s’agit de la conserver ! Certaines prennent le parti de la montée en compétence pour faire face aux nouveaux défis de la digitalisation. Elles font également évoluer les métiers pour ne pas laisser les nouveaux collaborateurs démunis alors qu’une évolution technologique chasse l’autre.

D’autres prennent la décision de créer un pôle de compétences en interne pour se mettre en ordre de marche face aux nouveaux métiers. Cette option doit cependant s’appuyer sur une valorisation sans faille de la direction des ressources humaines.

C’est ainsi qu’est né le concept de "talent management". Pour le cabinet Foederi, spécialisé dans les RH, "il faut que les entreprises sachent préserver leurs talents, accélérer le développement de compétences nouvelles, adapter leurs métiers, notamment à la digitalisation".

Détecter les expertises pour mieux les mutualiser

Ce "talent management" est organisé autour de quatre piliers. Le premier consiste à renouveler la politique de mobilité interne au sein de l’organisation. Ces dernières sont invitées par exemple à inventer des passerelles entre les métiers pour favoriser l’adaptabilité et l’employabilité.

Elles peuvent également impliquer les collaborateurs dans leur propre parcours ou créer des parcours plus individuels pour répondre aux aspirations de chacun.

Deuxième pilier : détecter les expertises pour mieux les mutualiser. "Afin d’infuser les compétences clés et transversales, de plus en plus d’entreprises encouragent la création de communautés métiers ou d’experts en interne", explique le cabinet Foederi ; "ces organisations apprenantes parviennent à bâtir tout un écosystème autour de leurs compétences, qu’elles soient techniques, marketing, communication ou encore vente. L’organisation se structure alors autour de collectifs ou de pôles de compétences facilitant le partage d’expériences et de bonnes pratiques."

Autre axe de travail, la création de laboratoires d’innovation pour "désiloter" l’organisation. Cela peut prendre la forme de lieux de rencontre, éventuellement ouverts à un public externe dans une logique d’innovation ouverte. Ou bien organiser un hackathon où les participants sont invités à contribuer à l’élaboration d’un produit, d’une solution ou d’un plan d’action.

Le quatrième pilier, quant à lui, consiste à investir dans des dispositifs de formation souples : en présentiel, à distance, ou mixte. "Le but est de renforcer certaines filières métier, d’accélérer les mobilités sur des postes stratégiques ou encore de transformer la culture managériale…"

Alors que les compétences numériques sont particulièrement sollicitées par les chasseurs de têtes, "les entreprises doivent activement mettre en place des solutions autour du talent management pour infléchir ces courbes", estime ce cabinet RH.

Le rôle des ambassadeurs

La transformation digitale des organisations peut s’appuyer sur un autre levier : les ambassadeurs. Ce terme, employé à l’univers de la diplomatie, désigne les personnes qui sont chargées de représenter les intérêts de leur pays à l’étranger.

Appliqué au monde de l’entreprise, il désigne celles et ceux qui représentent leur organisation à l’extérieur. Par extension, il caractérise également les collaborateurs disposant d’une compétence particulière et qui ont pour mission de la diffuser auprès du plus grand nombre.

"Il faut faire parler ceux qui ont évolué, car ce seront les meilleurs ambassadeurs du changement", expliquait une consultante lors du dernier salon Documation.

Dans l’immense majorité des cas, le rôle d’ambassadeur se fait sur la base du volontariat et consiste à informer leurs collègues et de proposer des actions de sensibilisation aux usages du numérique. Ils ont également une mission d’animation de groupes projet, ces groupes ayant vocation à proposer des améliorations dans les processus de travail.

Le Medef n’avait d’ailleurs pas hésité à reprendre l’idée en créant une "Mission ambassadeur du numérique : digital disruption" dès 2016. Cette initiative visait non seulement à évangéliser les entreprises, mais voyait bien plus loin en visant les élus, les agents publics, les partenaires sociaux, les journalistes, les présidents de fédérations professionnelles et les responsables de l’écosystème d’innovation français.

Grands comptes, PME et start-up face à la pénurie de compétences

Une récente étude menée par l’éditeur de solutions de signature électronique DocuSign vient confirmer tous ces défis (DocuSign 2023 Digital Maturity Report). 65 % des entreprises reconnaissent un déficit de compétences et 45 % d’entre elles font de la réorientation et de la formation des talents une stratégie de premier plan.

Résultat : "l’approche la plus courante pour combler ce déficit de compétences est de mettre l’accent sur le recyclage, l’amélioration des compétences et la rétention des talents essentiels".

Les auteurs de l’étude soulignent également un point intéressant : les grandes entreprises sont plus susceptibles de donner à leurs collaborateurs actuels la possibilité d’améliorer leurs compétences (54 %) que les PME et les start-up (42 %).

"En fin de compte, des mesures doivent être prises tout au long de la chaîne de valeur afin que les bonnes procédures soient suivies et que les bonnes compétences soient transmises."

Ultime difficulté : comment mesurer une compétence numérique ? L’étude DocuSign pointe un fait qui semble répandu : "il existe une grande différence entre la perception par les personnes de leurs compétences numériques et leurs compétences réelles, puisque les collaborateurs consacrent encore beaucoup trop de temps à des tâches de faible valeur qui pourraient être avantageusement automatisées." Un constat qui mérite d’être médité.