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Au sommaire :
- Dossier : Organiser son projet de digitalisation
- La feuille de route de la digitalisation : découvrez les étapes clés de votre projet de transformation
- Les organisations en quête de compétences : comment réussir à mobiliser les (bons) experts ?
- Maif : comment l’assureur a-t-il mené de multiples projets de transformation digitale au sein de ses services ?
Transformation digitale RH, des processus métier, généralisation de la facturation électronique, mise en place d’une gestion électronique du courrier… Les projets de dématérialisation au sein des organisations peuvent prendre des formes variées. Ils rassemblent plusieurs profils (experts métier et techniques) ainsi que des compétences différentes. Mais par quoi commencer ?
Identifier et prioriser ses besoins
Si les chantiers sont multiples, les organisations ne peuvent mener tous les projets d’un coup. "Quelle que soit la manière dont nous voulons la conduire, la mise en place d’un processus de dématérialisation démarre par une définition du besoin", explique Caroline Buscal, consultante experte et directrice de Serda Conseil.
Il s’agit bien d’une étape majeure d’un projet de transition numérique : certaines organisations se concentrent sur une seule application pour des raisons réglementaires (la facturation électronique ou le consentement électronique, dans le domaine de la santé) ou de façon élargie en fonction de la stratégie d’entreprise et s’il y a une forte demande au sein de l’organisation. À l’image des fonctions de ressources humaines (RH), qui sont de plus en plus embarquées dans de tels projets.
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De plus, certaines ambitions peuvent amener à déclencher plusieurs chantiers. Par exemple, si un hôpital se lance dans la mise en place d’un dossier patient numérique, il vaut mieux s’intéresser en même temps à la signature électronique pour ne pas faire des allers-retours entre les formats papier et numérique.
Cette première étape d’analyse des besoins s’articule autour de deux grands aspects : "cette phase doit servir à rendre compte des pratiques internes", précise Caroline Buscal. "Mais elle doit aussi servir à mesurer le volume et le temps passé sur les tâches. La problématique ne sera pas la même si l’organisation traite cent ou deux mille factures par semaine ou encore si elle mobilise des fonctions RH de manière hebdomadaire ou mensuelle… Comprendre comment les personnes concernées fonctionnent (utilisateurs, agents, salariés) est primordial."
Sourcer, comparer et challenger les solutions
Après cette mise en bouche, les organisations peuvent passer à l’étape d’analyse du marché des solutions. "Il faut commencer par regarder ce dont l’entreprise dispose comme outils en interne", reprend Caroline Buscal. "Sans que personne ne le sache, elle est parfois déjà pourvue d’un équipement de capture qui fait de la Lad/Rad, d’un système de facturation électronique ou encore d’outils de gestion de documents et de signature électronique…"
Si ce n’est pas le cas, ou si les solutions internes ne sont pas adaptées parce que trop embarquées dans une base de données métier ou sous-dimensionnées, il est nécessaire de réaliser un important travail de sourcing. Lors de cette phase de recherche, deux paramètres sont à prendre en compte :
- le premier réside dans la capacité des solutions à s’interconnecter. "Lorsque nous travaillons sur un projet de digitalisation, nous essayons de couvrir l’entièreté du processus : depuis l’entrant jusqu’au sortant, sans repasser par des phases d’impression papier ou de saisie dans une autre application métier." L’interconnexion des solutions permet aussi de réduire le nombre d’erreurs possibles.
- le deuxième concerne la sécurité. "C’est aujourd’hui un incontournable", poursuit Caroline Buscal. "Il est nécessaire que le chef de projet prenne en compte les risques, qu’il s’agisse de négligence humaine (un collaborateur sous-équipé pour traiter de la donnée) ou de paramétrage technique (gestion des accès, droits utilisateurs, etc.)".
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Durant cette phase de sourcing, il est important de prendre le temps de challenger les solutions disponibles sur le marché, de les comparer ou encore de demander des retours d’expérience auprès d’autres organisations… Il faut également chercher des éditeurs de logiciels qui ont déjà une connaissance du secteur d’activité ou du métier et qui partagent donc une certaine compréhension du besoin.
Le dimensionnement des outils
Attention aussi au dimensionnement des solutions : par exemple, dans le cadre de la mise en place d’un système de signature électronique, est-il nécessaire d’opter pour des signatures qualifiées ? Selon l’usage et le type d’organisation, des niveaux d’exigences moins élevés seront plus adaptés, réduisant ainsi les coûts.
"Il ne faut pas aller trop vite", observait Armand Angeli, vice-président de la DFCG (Association nationale des directeurs financiers et de contrôle de gestion) et expert en transformation digitale — RPA/IA/CSP, à l’occasion de la dernière édition du salon Documation. "Nous avons tendance à empiler les choses, mais nous nous rendons compte à court terme que 50 % des projets que nous lançons tombent à l’eau ou n’atteignent pas leurs objectifs. Il faut bien réfléchir en amont et pas forcément penser aux “nouvelles technologies”, mais avant tout aux équipes."
Avant le choix définitif des outils, le chef de projet doit travailler conjointement avec la direction des systèmes d’information (DSI), le responsable de la sécurité des systèmes d’information (RSSI), ou encore avec le DPO pour réaliser le cahier des charges et formaliser les besoins techniques (outils on-premise, cloud ou encore hybride, hébergement souverain ou non…).
Déploiement et paramétrage
Une fois le choix des solutions acté vient la partie déploiement et paramétrage. "Nous appelons le premier niveau de paramétrage “la description des spécifications fonctionnelles détaillées”", précise Caroline Buscal. "C’est-à-dire qu’il faut déterminer l’enchaînement des actions, les habilitations, les rôles, les niveaux de sécurité et de traçabilité des actions et des données".
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Ce processus est aussi l’occasion de préciser si l’ensemble des fonctionnalités sera déployé conjointement ou par palier. Des tests utilisateurs permettront de compléter cette étape de paramétrage. "Avec ces tests, nous vérifierons si la structuration convient, ou s’il faut l’enrichir ou la compléter."
Il est nécessaire également de tester la montée en puissance de l’outil : sera-t-il capable de supporter des milliers de données ? Sera-t-il assez rapide pour y mener des recherches ? Ces différents paramétrages peuvent être évalués à plusieurs reprises pour aboutir à une "recette".
Dans un premier temps, la mise en production et la formation aux outils concerneront surtout des sous-groupes d’utilisateurs métier, car des ajustements sont encore possibles. Par la suite, ils pourront être déployés à un plus grand nombre.
Les utilisateurs : premiers ambassadeurs du changement
Si les projets de dématérialisation se structurent en plusieurs points d’étape, un fil conducteur doit suivre l’ensemble de la feuille de route : la communication. La bonne conduite du changement se joue sur la capacité de l’organisation à expliquer les évolutions, à communiquer sur les différentes phases et à embarquer les collaborateurs dans cette transition.
D’autant plus que la digitalisation des métiers et l’automatisation des processus peuvent engendrer de l’anxiété. Newsletters, tutoriels vidéos, podcasts… les moyens et supports sont multiples afin d’ancrer les nouvelles pratiques, mais aussi pour tenir informer les équipes.
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Les groupes d’utilisateurs tests constituent également de bons ambassadeurs. Enfin, l’établissement de bilans à la fin des tests ou des formations semble indispensable pour vérifier la bonne appropriation des solutions. Les organisations peuvent mettre en place des indicateurs de progression pour assurer ce suivi.
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