Les bonnes pratiques de la market intelligence

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Au sommaire :

• Dossier - Veille financière et market intelligence : quels profils ?
• Prescillia Lelgouarch, responsable d’une cellule de market intelligence : communiquer pour être identifiée
• France Gesta, analyste market intelligence : un avantage stratégique
• Sandrine Nicolas, documentaliste-veilleuse à la Fédération bancaire française : comment la FBF veille sur son environnement réglementaire
• Les bonnes pratiques de la market intelligence : deux experts livrent leurs conseils

Il faut remonter quatre décennies en arrière pour sourcer la genèse de la market intelligence. "Au milieu des années 80, le chercheur Michael Porter a fait le constat qu’aucune entreprise ne peut contrôler son environnement externe", explique Franck Mathot, dirigeant fondateur du cabinet AlterVista et consultant-formateur en market et competitive intelligence ; "l’entreprise doit s’adapter à un environnement changeant pour pérenniser son activité et maintenir des avantages concurrentiels."

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"C’est l’exemple de Kodak, qui a décidé de s’accrocher trop longtemps aux appareils photo argentiques et a finalement perdu la partie. Qui aurait pu penser lors du lancement du Mavica par Sony en 1981 que ce premier appareil photo numérique deviendrait un produit de substitution issu d’une technologie disruptive qui allait révolutionner le monde de la photographie et faire disparaître la pellicule photo Kodak comme produit de consommation de masse ?"

Le cycle de l’intelligence en 6 étapes

En plus de 25 ans d’expérience, Franck Mathot a lui aussi théorisé la market intelligence : fournir un accompagnement à la direction de l’entreprise pour comprendre les changements et les qualifier en termes de menace et d’opportunité.

Cela revient à donner la bonne information à la bonne personne et au bon moment pour qu’elle puisse prendre la bonne décision. Il s’agit donc d’une aide à la prise de décision, qu’elle soit tactique ou stratégique.

Pour y parvenir, il convient d’appliquer le cycle de l’intelligence en 6 étapes : planification, collecte, traitement, analyse, reporting et contrôle.

• La planification : il s’agit de définir un champ d’investigation (KITs ou Key Intelligence Topics) et de le décomposer en un ensemble de questions clés (KIQs ou Key Intelligence Questions). Ce plan de recherche d’information passe par l’identification et par la cartographie des sources d’information secondaires et primaires en réponse aux questions clés.
• La collecte : le processus de collecte d’information secondaire et primaire (humaine dans les salons professionnels, par exemple) s’apparente à la reconstitution d’un véritable puzzle. En amont, il y a la veille qui doit être continue pour détecter les signaux faibles et identifier les indicateurs de l’environnement externe. En fonction des retours, on peut recalibrer le champ d’investigation et chercher de nouvelles sources d’information si elles ne sont pas pertinentes. De nombreux outils de collecte d’information secondaire sont mis à la disposition des professionnels : Digimind, KB Crawl, SindUp, etc. En aval, l’utilisation de différentes techniques d’élicitation dans la recherche d’information primaire permet de finaliser le puzzle en réponse aux questions clés.

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L’art de trianguler l’information

• Le traitement : c’est le processus critique qui consiste à vérifier systématiquement les hypothèses émises et les résultats obtenus : "que cela veut-il vraiment dire ? Et maintenant que doit-on faire ?" Cela entraîne l’application systématique de techniques de vérification des informations collectées pour s’assurer de la véracité des informations triangulées.
• L’analyse : l’utilisation d’outils analytiques permet la formulation de conclusions et de recommandations dans le cadre d’une prise de décision. Pour ce faire, on utilise une véritable boîte à outils d’analyse : benchmark, profil de la concurrence, Swot (strengths, weaknesses, opportunities, threats ou forces, faiblesses, opportunités et menaces).
• Le reporting : il s’agit de l’étape ultime qui détermine l’échec ou la réussite de la fonction de la market intelligence. La démarche doit être pilotée par la direction et la remontée d’information doit se faire impérativement auprès d’un décideur capable de prendre une décision. Cette étape va au-delà d’un simple exercice de communication : son rôle est d’orienter et d’influencer la prise de décision.
• Le contrôle (feedback) : le cycle de l’intelligence, comme son nom l’indique, est cyclique et la market intelligence est une fonction support avec un rôle principalement consultatif. La question du feedback sur l’utilisation de l’intelligence par les décideurs est essentielle. L’objectif fondamental de la market Intelligence est d’éclairer les décisions afin de stimuler l’action (Actionnable Decision-Making) et d’optimiser les opérations d’intelligence en cours et futures.

Par ailleurs, il est important de développer un esprit critique et un schéma mental : ne pas prendre pour argent comptant toute l’information collectée. Il faut systématiquement s’interroger et remettre en cause les hypothèses, car ce n’est pas une science exacte.

"Enfin, il convient de respecter une éthique telle qu’elle a été codifiée par la SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals) et surtout de ne pas confondre la market intelligence avec l’espionnage industriel. Nous devons respecter la légalité", souligne Franck Mathot.

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Constituer un réseau d’experts métiers

De son côté, Julien Duprat, PDG de la société de conseil EspritsCollaboratifs, insiste sur la dimension collective de la market intelligence : "la constitution d’un réseau d’experts métiers est le socle qui va permettre d’adjoindre ces différentes expertises. Ce réseau d’experts et de représentants des différents métiers de l’entreprise est indispensable pour mener à bien un projet de market intelligence. Ensuite, il ne faut pas oublier d’apporter un bénéfice individuel aux contributeurs qui mettent au pot commun. Cette reconnaissance de la contribution permet de pérenniser un projet de market intelligence".

C’est en 2015 que Julien Duprat a créé EspritsCollaboratifs après une carrière de veilleur-analyste au sein du Groupe Orange. La société commercialise la plateforme de veille Curebot, justement conçue pour associer tous les métiers de l’entreprise et pas seulement les veilleurs.

A ses yeux, une démarche de market intelligence revêt un caractère bifaces : "il s’agit d’un programme continu de veille/analyse et d’une capacité à répondre à des demandes sur mesure, par exemple de fournir des informations à un directeur commercial qui répond à un appel d’offres ou des données au PDG qui doit s’exprimer à la télévision".

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Il faut casser le mythe de l’outil qui fait tout !

De son expérience, Julien Duprat a tiré plusieurs leçons opérationnelles :

• Créer des relations étroites entre les instances de direction de l’entreprise et les porteurs du projet de market intelligence. Cela passe par l’implication du comité exécutif grâce à un dialogue permanent basé sur des allers-retours réguliers afin de pérenniser un projet ;
• Les boîtes à outils : il s’agit des outils informatiques bien sûr, mais à condition de les utiliser à bon escient. "Il faut casser le mythe de l’outil qui fait tout ! Il convient d’aligner la meilleure combinaison d’outils pour répondre aux besoins de l’entreprise. Le cœur de ce dispositif est la solution de veille qui doit être réellement collaborative et constituer le point d’entrée et de sortie de l’information. Parallèlement, il peut y avoir des outils de cartographie, de RSE… Il faut bâtir une complémentarité entre tous ces outils." ;
• Faire appel aux compétences générales (soft skills) des collaborateurs : outre les compétences liées au travail de veille et d’analyse, il est utile de s’appuyer sur des qualités relatives à la conduite du changement et à la dimension humaine, notamment lorsqu’il faut rassurer les équipes quand le doute s’installe ;
• "Enfin, attention au piège de l’alternant qui, a priori, présente un moindre coût, mais qu’il faut former pendant plusieurs mois avant de le voir partir assez rapidement". Le service des ressources humaines doit, de son côté, inscrire un temps dédié à la contribution informationnelle dans les fiches de postes.