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Que feriez-vous d’un smartphone qui vous ne vous proposerait que des applications boursières ou de domotique, alors que vous souhaitez surtout communiquer avec vos proches et ne disposez ni d’un portefeuille boursier, ni de matériel connecté ? Vous ne l’utiliseriez sans doute pas ou alors vous vous tourneriez vers des applications alternatives, quitte à ouvrir une faille de sécurité.
Quelle différence entre digital workplace et digital workspace ?
« On pourrait comparer la digital workplace à votre téléphone portable », expliquait Aline Habert, consultante senior chez Serda Conseil lors du webinaire organisé par Serda-Archimag en juillet 2020, « Les cinq clés pour réussir sa digital workplace » : « C’est depuis votre smartphone que vous pouvez accéder à toutes les applications dont vous avez besoin au quotidien, pour consulter la météo ou envoyer des messages, par exemple. Pour la digital workplace, c’est pareil : son environnement unifié vous permet d’accéder à un catalogue de workspaces qui sont des espaces de travail, des applications ou des fonctionnalités dont vous avez besoin pour travailler ».
Mais alors comment faire pour que les différentes briques — les workspaces — d’une digital workplace correspondent parfaitement aux besoins fonctionnels, aux usages et aux activités métier des différents utilisateurs ? Et ce afin que la plateforme remporte l’adhésion de tous et pour éviter que certains n’utilisent des applications ou des outils grand public ou personnels à des fins professionnelles, sans validation de la direction informatique (ce qu’on appelle le « shadow IT ») ?
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Un outil unifié centré sur l’utilisateur
« Installer MS 365 ou Google Workspace ou une autre solution embarquant des outils collaboratifs et de partage ne suffit pas », confirmait Serda Conseil dans le supplément d’Archimag « Digital workplace : conseils et solutions pour l’adopter » : « La digital workplace doit rester centrée sur l’utilisateur, ses besoins et ses attentes du quotidien, en fonction de son activité, de son métier, de son profil, de son niveau hiérarchique et même des moments de sa journée ». Que l’on soit chef de projet, assistant, manager, directeur financier, les besoins fonctionnels ne sont pas les mêmes.
Avant toute chose, il convient de bien distinguer le besoin utilisateur, avec une ergonomie la plus simple et accessible possible, constituée de repaires dont il a l’habitude, du besoin de l’organisation ou de l’équipe, selon les processus et usages métier, même informels.
Ce que confirme Olga Dernovaya, responsable projets et gestion du changement chez CEO Vision qui propose la solution de digital workplace GoFast :
« L’un ne va pas sans l’autre si l’on veut réussir le projet ! À trop vouloir faire plaisir à un utilisateur, on risque d’en décevoir 90 %. De plus, tout ce qui est trop spécifique entraîne des coûts extrêmement importants et souvent peu justifiés ».
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De l’individuel au collectif
La démarche est la même chez Exo Platform qui propose la digital workplace open source du même nom :
« Le premier axe consiste en la définition des archétypes d’utilisateurs ou personas », expliquent Morgan Argondicco et Samuel Renault, respectivement chef de projet et consultant chez eXo Platform ; « en effet, les usages ne sont pas individuels, mais plutôt similaires pour un groupe d’usagers donné (un métier, une fonction) ».
Pour chaque persona, Exo Platform dresse avec l’équipe projet l’apport de valeur escompté, les objectifs et les parcours d’usages principaux. En évitant de penser fonctionnalités et en préférant la notion d’usage, afin de faciliter l’intégration de la plateforme dans le quotidien de travail des utilisateurs.
« Le second axe repose sur la personnalisation de l’expérience utilisateur », poursuivent Morgan Argondicco et Samuel Renault ; « ainsi chaque usager dispose des informations pertinentes qui le concernent (documents de travail, tâches à réaliser, évènements d’équipe, actualités, etc.) ».
Jalios, qui propose la solution Jalios Workplace, recommande de son côté une personnalisation à trois niveaux : à l’échelle de l’organisation, des équipes et au niveau individuel. « Prenons par exemple le lanceur d’applications », explique Vincent Bouthors, le PDG de Jalios ; « au niveau de l’organisation, on va répertorier l’ensemble des applications connues dans un catalogue. Puis on va pouvoir restreindre les droits d’accès et de visibilité de ces applications au niveau d’une équipe ou d’un département et définir un lanceur d’applications par défaut. Enfin, au niveau individuel, chacun peut organiser ses applications en onglets et dans l’ordre qui lui convient le mieux, comme sur son téléphone ».
Selon l’éditeur, c’est cette logique appliquée à l’ensemble des composants de la Digital Workplace (page d’accueil, bureau virtuel, flux d’activité, portail RH, communautés, etc.) qui va permettre de répondre aux besoins de chaque utilisateur.
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Une gouvernance dédiée
Sur le terrain, cette écoute des besoins de chaque utilisateur et équipe passe donc par l’organisation d’une gouvernance dédiée. Il est nécessaire de s’entourer des bonnes personnes pour couvrir tout le spectre fonctionnel et technique que représente une telle solution, de la DSI aux instances de direction et d’arbitrage, en passant par des référents métier et des représentants RH et juridiques.
Sur ce sujet, chaque éditeur dispose de sa propre méthodologie, en cohérence avec sa plateforme. « Le meilleur allié pour déterminer le périmètre fonctionnel est de s’appuyer sur les opérationnels, qui donnent les usages, et la stratégie de l’entreprise, qui donne la direction », explique Alain Garnier, président de Jamespot qui propose la solution Smart Place.
« Au démarrage d’un projet, nous lançons un “appel aux problématiques prioritaires” auprès des directions métier, mais toujours dans le cadre d’un pilotage mené par la DSI », explique Olga Dernovaya, de CEO Vision ; « avec chaque direction, nous menons des ateliers dont les objectifs sont de comprendre leur contexte de travail actuel et les outils utilisés, ce qui va et ne va pas dans leur façon de travailler à ce jour, de proposer des solutions à leurs problématiques, et enfin de valider l’efficacité des solutions mises en place ».
De son côté, afin d’éviter les longues périodes d’analyse préalable des besoins — il peut parfois s’écouler dix-huit mois entre les premières actions et l’ouverture de la plateforme —, Exo Platform préconise de passer par une phase d’expérimentation pour une utilisation réelle de l’outil, en se concentrant sur les usages clés et une population représentative : « L’analyse de cette phase permet d’éprouver les besoins, les éventuelles difficultés d’appropriation et les inévitables résistances », expliquent Morgan Argondicco et Samuel Renault ; « l’expérimentation permet d’identifier la réalité de terrain, de confronter la digital workplace aux procédures existantes et toutes les pratiques moins officielles ».
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Du « shadow IT » à « l’alternative IT »
En matière de pratiques « non officielles », Alain Garnier, de Jamespot, est catégorique : « Pas de fausse pudeur à regarder ce qui marche dans le shadow IT, qui est aussi un terreau d’expérimentation », recommande-t-il. « Ce qui compte vraiment, c’est de ne pas ramener toutes les questions et usages à un outil unique standard car cela appauvrit l’expérience utilisateur ».
Même son de cloche chez Jalios qui recommande justement d’intégrer leshadow IT dans une politique de sécurité : « Vouloir l’interdire, c’est finalement le cacher encore plus », avertit Vincent Bouthors. « Il vaut donc mieux l’accompagner et reconnaître qu’il existe comme de “l’alternative IT” en commençant à répertorier les applications concernées ». L’objectif ? Informer les collaborateurs de trous de sécurité potentiels et mieux comprendre les besoins auxquels elles répondent et qui ont poussé les utilisateurs à les utiliser. « Ainsi, nous pouvons recommander des alternatives plus alignées avec la stratégie IT de l’organisation », ajoute-t-il.
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Vers la collaboration
Finalement, construire une digital workplace implique de faire preuve à la fois de beaucoup d’écoute et d’habileté : il convient d’abord de ne surtout pas négliger la prise en compte des usages et des habitudes des futurs utilisateurs en s’imprégnant de leurs pratiques de travail. Et ce afin de transformer progressivement, mais en profondeur, ces usages individuels, pour les amener à des pratiques plus collaboratives. Une démarche en douceur qui permet de s’assurer une appropriation de l’outil par les utilisateurs eux-mêmes.
