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Le veilleur se doit tout d’abord d’assumer l’humilité de sa pratique : au sein d’une entreprise, d’une collectivité, d’une organisation quelconque, il est et demeure une fonction support, par définition au service des représentants du cœur de métier, en soutien à leur activité.
Ce statut, s’il ne le confine pas pour autant dans les coulisses et les tâches de back office, ne lui donne pas, de fait, accès aux premières loges. Une option est qu’il se décide à « traverser le miroir » en devenant, par exemple, chef de projet ou consultant dans une structure dédiée à la veille, s’il tient à occuper lui-même le devant de la scène.
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1. Susciter le bouche-à-oreille
Ce qui est tout aussi certain est que s’il persévère dans une attitude de repli et dans son quant-à-soi, il est peu probable que ce soit ses clients ou usagers internes qui prennent l’initiative de l’extraire de son travail de l’ombre. Toute forme d’attentisme et de retrait apparaît ainsi suicidaire. Toute manifestation de crispation identitaire autour de la préservation de son pré carré serait pareillement contre-productive.
« Mes prestations de veille ? Ce sont mes clients qui en parlent le mieux ». Le moyen le plus vertueux de voir valorisé son service de veille est bien entendu de susciter le bouche-à-oreille en proposant des services de qualité dont ses propres clients seront naturellement amenés à se faire les ambassadeurs.
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2. Formaliser son offre de services de veille
À défaut de pouvoir compter sur ces émissaires évidents, quelles formes peuvent prendre les actions de valorisation d’un service de veille dès lors que ses représentants prennent le parti d’œuvrer de façon active et résolue pour un surcroît de notoriété ?
Commencer par formaliser son offre de services est un bon début. La mise en mots de ce que son équipe est en mesure de proposer est le b.a.-ba du veilleur-navigateur au long cours pour susciter l’attention des chalands.
Ce qui n’est pas formalisé a une existence toute relative et il serait dommage de ne pas déployer dans son entier l’éventail des prestations possibles : profil de concurrents, analyse sectorielle, revue de conjoncture, cartographie d’experts, détection de tendances, benchmark, étude e-réputation, rapport d’étonnement suite à la visite d’un salon ou d’une conférence, note de lecture…
Assorti des différents niveaux de support envisageables : livraison clé en main, soutien logistique, outillage technique ou méthodologique, support ponctuel…
Avec l’enrichissement des sources, l’identification de personnes-ressources, la collecte d’informations (automatisation ou rationalisation), leur structuration, leur diffusion (synthèse, datavisualisation), le repérage de fake news…
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3. Recueillir le feed-back
La seule diffusion de livrables par voie électronique, quelle qu’en soit la qualité, ne suffit pas à en assurer l’appropriation par leurs destinataires. L’accompagnement de ses productions de façon orale et incarnée, même furtif, offre davantage de garanties que les informations clés parviennent aux intéressés. « Chaperonner » ses livrables jusqu’à une réunion, un comité de pilotage de projet ou un comité de direction présente le double avantage de s’assurer que l’information est passée et de capter en direct les effets de la nouvelle.
Le meilleur moyen d’avoir un feed-back sur ses productions est bien de venir le recueillir directement auprès de ceux à qui on les adresse plutôt que de se morfondre qu’elles soient restées lettre morte…
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4. Se rendre visible
Obtenir un temps de restitution en comité de direction a aussi la vertu de se rendre visible aux yeux de la direction générale qui, sinon, pourrait s’interroger sur la raison d’être d’un service de veille qui ne serait potentiellement actif qu’auprès des cadres opérationnels et autres collaborateurs ou agents.
Venir par ailleurs se présenter spontanément auprès de chaque dirigeant nouvellement recruté est aussi un moyen de l’inciter à des sollicitations régulières — la traditionnelle présentation du service aux nouveaux arrivants, si elle est nécessaire, ne suffit pas à attirer l’œil sur soi si elle n’est pas complétée par des incursions constantes dans les différents services et départements de l’entreprise ou de l’organisation pour se rappeler au bon souvenir de ses collaborateurs.
Toutes les occasions méritent d’être saisies : recrutement, lancement de projet, nouvelle orientation de stratégie ou de démarche, déménagement, adoption d’un nouvel outil…
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5. Avoir une attitude proactive
Tout mouvement dans la vie d’une organisation constitue d’ailleurs une opportunité de rebattre les cartes, s’interroger sur la validité de son projet de service, ajuster son offre de prestations.
Quand bien même son cadre de travail resterait invariablement immobile, le professionnel de l’information a de toute façon intérêt à aller au-devant de ses clients ou usagers internes pour créer, s’il le faut, le besoin, au lieu d’attendre qu’il se manifeste. Cette attitude proactive lui permettra également de détecter les projets pour lesquels il pourrait apporter son concours le plus en amont possible. Plus tôt le veilleur est informé des chantiers, études, perspectives à l’œuvre, plus il est à même d’anticiper et plus les veilles qu’il met en place pourront contribuer à alimenter la réflexion des porteurs de projets en avance de phase et à les orienter vers des pistes autres ou nouvelles.
La perception de la valeur ajoutée du service veille a de plus grandes chances d’apparaître aux yeux de ses bénéficiaires dans un contexte dynamique, au cœur d’une action directement inscrite dans leur quotidien opérationnel, proche de leur temporalité et de leurs préoccupations du moment.
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6. Créer et entretenir des contacts mobilisables
Au rang des opportunités à saisir en interne pour mettre en valeur son équipe figurent, dans un autre registre, les événements ou démarches organisés pour fédérer les collaborateurs (challenge de l’innovation, mentorat inversé…) ou susciter leurs concours (tests d’outils technologiques, de parcours client…).
Autant d’initiatives auxquelles les veilleurs gagnent à participer pour se faire connaître, illustrer leur investissement dans la vie de l’entreprise ou de la collectivité, monter en compétences sur les besoins et pratiques des clients internes et étoffer leur réseau. Autant de contacts ultérieurement mobilisables.
Le « aller vers » se conjugue aussi en dehors des frontières de sa propre organisation : du côté de ses pairs, en se portant candidat pour concourir à un prix, par exemple celui qui récompense la mise en œuvre d’un système, d’une méthode ou d’un service de nature à « mieux gouverner le flux d’information » (cas des IAI Awards), ou du côté de la presse professionnelle, en suscitant l’intérêt de journalistes spécialisés, toujours disposés à se faire l’écho d’un retour d’expérience sur une pratique innovante, l’anticipation d’usages, l’exploration de nouveaux territoires.
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La valeur ajoutée du service de veille
Les moyens de valorisation évoqués plus haut ne sont pas exclusifs les uns des autres : chacune de ces voies peut être étudiée en fonction de son contexte d’intervention, de ses ressources, de la culture de son organisation. Certains pourront ainsi rajouter à cette liste de possibles, si leur cadre d’exercice s’y prête, la facturation interne des prestations de leur équipe — selon le principe qui veut que ce qui n’a pas de prix n’est pas spontanément considéré.
L’apport de valeur ajoutée peut en effet se monnayer, même si ce système de refacturation auprès des services clients (sous forme d’abonnement par exemple) fonctionne avec plus ou moins de bonheur selon les configurations.
Retenons au final que le tropisme le plus gratifiant est sans doute celui qui oriente les veilleurs au plus près des terrains d’activité de leurs clients internes.
Corinne Dupin
[consultante, cabinet Ourouk]
